首先在人力资源方面,采取“全员聘用,企业用工”的新模式,滨湖医院的人力资源包括面向全国公开招聘的人员和一院本部可调配人力资源,全面实行全员聘用制

2009年11月15日,合肥市第一人民医院滨湖医院盛大开诊,转眼,半年已经过去,这所合肥市医疗卫生的明珠在市委市政府的正确领导下,在市卫生局的坚强支持下正以她崭新的姿态茁壮成长半年来,滨湖医院的住院病人量最高时候突破700人,成为合肥市所有新建医院中病人量最大的医院目前住院病人每天稳定在600人左右,医疗学科建立建成32个,上海分中心战略即将实施、院士工作站率先启用,等等,这些卓越的成绩就是得益于“领导小组领导下的法人治理结构”特殊发展模式,使这所特大型三级甲等综合医院让世人由最初的合肥市包河区司法局怀疑转向了惊叹,由最初的观望转变成震撼

通过半年的运行,滨湖医院真正意义上实现了当初提出的“新医院、新机制、新形象”的管理“三新”目标,为合肥市医疗卫生事业的管理新模式作出了卓越的贡献,同时也将滨湖医院的发展推向了“国际接轨、国内一流、安徽领先”、“立足合肥、面向安徽、辐射中部”的快车道

我们深知,滨湖医院仅仅拥有规模优势和先进设备是远远不够的,如果在管理上沿用旧的体制机制,只会建设一个崭新的“旧”医院按照市委市政府的要求,“新医院要有新机制、新形象”滨湖医院要为我市医疗卫生事业改革发展探索新路结合医院实际,按照法人治理结构要求,同时从人事制度、分配制度、激励制度等方面入手,对医院的内部机制展开探合肥市一模成绩查询索和创新建立一套适合医院特点和各岗位要求的管理制度和充满生机与活力的用人机制按照效率优先、兼顾公平、按需设岗、以岗定酬、优劳优酬的原则,变身份管理为岗位管理,做到按岗定酬、薪随岗走、岗变薪易第二,在岗位工资方面,实行“岗位工资,同岗同酬”的原则,在新院建立既有激励机制又有约束机制,既有活力又有制约,既有动力又有控制的分配体系,实行岗位工资制,薪酬和岗位绩效、质量、技术、管理等要素挂钩,体现工作量、质量、效率三位一体的分配政策同时积极探索按生产要素分配的改革,如利用科技成果转化取得的部分收益,用于奖励项目完成人员和对产业化有贡献的人员;实行“一流人才、一流业绩、一流报酬、一流待遇”;“对有重大的合肥市政府大楼简介科技发明、贡献突出的人才,根据有关规定实行重奖”等,全面实现“多劳多得、优劳多得”第三,在绩效奖励方面,采取“绩效奖励,优劳优酬”的办法,实行以医疗小组为单位的绩效管理机制,向医疗服务一线科室倾斜,大胆探索尝试特殊人才高薪酬、首席医师分配制等新的激励机制,充分发挥业务创收科室的主导拉动作用,切实做到绩效与业绩挂钩,实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的同时充分认识个体需求的多元性、复杂性,了解职工的个人需求和职业发展意愿,为其提供个人发展空间、可以施展个人才能的舞台