为了保证临床的需要,杜绝“断电”带来的安全隐患,滨湖医院在全省医院中首家配备了3.5万伏的变电供电所,该供电所主要有两条供电线路,分别由不同的配电所提供,一条为3.5万伏供电线路,另一条为10千伏的备用供电线路

体现管理新思路

按照法人治理模式和“四化”要求,医院在体制以及内部运行机制方面进行了改革创新,摒弃了机构臃肿、人员过剩、人浮于事、互相推诿、相互扯皮等现有公立医院体制的弊端,从而实现精兵简政、轻装上阵的工作模式

从建院之初,滨湖医院就开展了新管理体制改革的探索在三年的发展实践中,滨湖医院全面推行法人治理结构,依托良好的设备和硬件条件,引进全国先进的优质医疗资源,使滨湖医院的医疗水平一开始就站在一个较高的合肥市瑶海区政府起点上,探索出医院管理的“滨湖模式”

——岗位工资,分级管理在薪酬方面,滨湖医院建立了医生、护士、医技人员、行政管理分层级分类的薪酬体系医院创造性地设计制定了4级12档级别工资,工资由基本工资、岗位工资和绩效工资构成,每级又分成若干亚级,根据员工的院龄、岗位、职称、学历等综合情况决定基本工资的晋升;对专家和有贡献的中层干部发放年薪及特殊津贴;五险一金全部纳入社会保障体系这样,就实现“变档案管理为经济管理”、员工“变档案人为经济人”,打破了“铁饭碗”

——竞聘上岗,择优录用医院建立了适合管理特点和各岗位要求的管理制度和充满生机与活力的用人机制,按照竞聘上岗、择优录用的原则,职务能高能低、岗位能上能下,实现合肥市公积金查询了“择优录用,优胜劣汰”,“能者上、优者胜、败者淘、劣者汰”这个“心脏”链接着医院的九大系统:电梯、中央空调、净化系统、水暖动力设备、医用中心供养、正负压吸引、弱电信息、各楼层配电房以及医疗用电3.5万千伏供电出现问题时,备用的10千伏供电至少能保证医院的各项检查、病理、化验、急诊、手术室、icu(重症监护室)、手术室等正常运行

去行政化:医院不定行政级别、不定编制……摒弃繁多的行政设置,仅常设院办公室、医务部和护理部三个部门,逐步弱化以往事业单位管理运行中的痼弊;

以“十二院”(即品牌铸院、质量镇院、安全定院、服务靓院、人才立院、科研强院、创新帅院、学术兴院、技术治院、标准筑院、高科技强院、数字化盛院),统领滨合肥市政府大楼湖医院医疗技术水平发展;

后勤实现“甲方”管理“乙方”

以“十二化”(即智能化、信息化、物流化、数字化、生态化、园林化、宾馆化、环保化、人性化、现代化、节能化、立体化),统揽滨湖医院现代化规模建设……

说到滨湖医院的管理思路,每一个滨湖医院人都能如数家珍、侃侃而谈:

在建立法人治理结构的基础上,滨湖医院从人事制度、分配制度、激励制度等方面入手,进行内部运行机制创新,全面调动了员工的工作积极性,医院运行效率大幅度提高

在滨湖医院建设启动之初,省市领导就明确提出要求:“新医院要有新机制、新形象”

机制改革追求公平高效

集约化:在合肥一院集团总部的统一管理下,滨湖医院建立了精简的管理机构,行政管理机构实行“一办两部三合肥市人住房公积金处制”,运营管理机构实行“四大中心运营制”;

——优劳优酬,绩效管理在绩效计算中,医生实行以医疗小组为单位测算,护士以服务病人床位数测算,绩效考核内容包括:质、量、难(技术难度)、效、度(满意度)五项因素此举打破了平均奖干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样的弊端,而是根据工作业绩、工作表现和总体经济效益决定奖励,使得“变平均主义为优酬激励”、“变平均奖励为按业绩奖励”,打破了“大锅饭”

——全员聘用,合同管理新体制机制首先体现在用人机制上,滨湖医院取消医护人员的行政编制管理,推行全员聘用,合同管理全院千余名医务人员,医生中近80%为硕士、10%为博士,护士60%以上为本科学历,均按照全员聘用、竞争上岗原则,技术职合肥市司法局电话称则参照资质,根据各人工作能力,实行评聘分开这样,对人的管理就实现了“变身份管理为合同管理”、员工“变身份人为社会人”,打破了“铁交椅”

以“十二新”(即新体制、新机制、新理念、新思维、新思路、新知识、新信息、新动态、新模式、新方法、新技能、新技术),统帅滨湖医院内部管理全面创新;

托管化:行政管理功能采取“托管化”模式,除常设机构外,其余人事、财务、物流、安保等各项管理和运营工作,均托管给集团总部的管理中心;

·冯立中·

医院整合后勤部门的优势资源,成立了保时洁物业管理有限责任公司,寓意“保持时时清洁”,这是合肥市第一家面向医院、立足医院、致力于医院后勤管理为主体的专业化综合服务公司业务范围主要包括大环合肥市包河区司法局境保洁服务、机电工程服务、非建筑本体结构维修管理服务、院区绿化及生活服务、医疗废弃物管理等等,医院的后勤保障完成了社会化、市场化和企业化运作保时洁公司的总经理之前是医院后勤保障中心主任,而他现在的身份是保时洁物业公司总经理和法人代表,和医院的关系,是甲方和乙方的关系,医院的后勤服务实现了“甲方”对“乙方”的契约式管理,管理效率大大提升

三个“十二”

法人治理结构下的“四化”

从建院开始,滨湖医院就在安徽省公立医院中率先实行了理事会领导下的法人负责制,理事会由合肥市委市政府组建的“合肥市滨湖医院开诊启动领导小组”转换功能组成,而医院则成了实行自主管理、自我发展、自我约束的法人实体医院管理的主要特色是:合肥市市政府大楼集约化、去行政化、托管化和社会化

“十二新”、“十二院”、“十二化”用形象生动的语言,言简意赅的词汇,归纳出隐藏在医院核心深处的理念,描绘出医院的灵魂指向和奋斗方向

“完善后勤管理工作是医院发展过程中的一项重要工作,后勤服务管理的优质高效,能极大地推动医院的整体发展”医院负责人介绍说,医院的后勤保障不比其他,除了保洁、中央空调、机电、制氧、正负压系统外,还有手术室的层流净化系统,百级、千级净化,每平方米的含尘埃检测,都有具体要求在建院初期,安徽没有专做医院后勤保障的物业管理公司,而从深圳、上海请来的物业公司,难免会“水土不服”

内容摘要

在全省范围内,成立首家直接面向医院、立足医院的物业公司,这本身在合肥市个人社保办理医疗界和物业管理界都是引人注目的举动保时洁物业公司将自己的服务宗旨定义为“一切为了顾客、为了顾客的一切、为一切的顾客”,并在全省首家通过了iso9001质量认证这是一种国际标准,凡是通过认证的企业,表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品

社会化:剥离医院原有后勤部门,以集团鸿兴宾馆为平台,再成立物业公司,后勤保障由物业管理公司提供统一规范的服务保障在向临床提供优质的后勤保障服务的同时,“独立经营、自负盈亏、以楼养楼”,实现后勤工作的社会化、市场化、企业化、集团化运作